tob产品设计详细流程

相对于C端产品的设计与运营，B端产品会较为“低调一些“，网上关于B端产品的设计和运营文章也相较少一些。那么，to b产品的玩法到底与to c有什么不一样呢？本期天天问带你来look一look~

问题清单：

1、B端产品经理和C端产品经理的详细区别？

2、做TO B产品，如何进行用户访谈？

3、用户激励体系是否适用于B端产品？

4、相比于接地气的C端运营，稍显“神秘”的B端运营该怎么做呢？

5、B端产品初期冷启动，该选择什么推广方式？

————————————————— 我是分割线 —————————————————

问题1：B端产品经理和C端产品经理的详细区别？ @侯成

精选回复@GWP

To B 产品更重商业利益：B即Business，“钱”对To B 产品的重要性不言而喻。大家习惯了To C 产品的免费，但却更习惯付费的To B 产品。做To C产品时，听到的总是“用户”、“体验”、“竞品”、“转化”等词语；而做To B产品时，听到的更多的是“商业化”、“客户”、“收费”等词语。

（1）To B 产品的周期长

To C 的产品3-6个月没有什么突破，可能就要完蛋了，但是To B的产品搞个几年很正常。所以很多人会觉得To B 产品发展太慢，不容易出成果。

（2）To B 产品的用户量小

To C 产品可以轻松达到百万级到千万级，甚至亿级，但To B产品用户量普遍不大，甚至有的是个位数。这就意味着，你做的产品很少有人听说过。用户量小也意味着要尽量使用定性的调研方式，但To B产品的用户角色很多、需求也十分不同。做To C 产品时，一般调研4-8个用户就够了，但是做TO B产品，调研多少人都不够，永远会有新的发现。

（3）To B 产品理解成本高

由于To B产品往往是面向专业客户的，所以需要对客户业务有较深的理解，这需要多年的积累和沉淀。因此To B产品的门槛是非常高的，很多刚入行的人会有较长时间的适应期。

（4）To B 产品功能逻辑复杂

由于涉及到商业利益，因此To B产品的功能设计务必严谨，比如涉及到角色、权限的功能会比较复杂。如果是平台型产品就更加麻烦，可能还涉及到不同部门的协作、各个模块的衔接关系等，改动起来成本也很高，往往牵一发而动全身。

（5）To B 产品设计难度高

如前面所述，目前To B产品发展较落后、产品功能逻辑复杂、理解成本高、用户量小、缺少竞品、缺少成熟的方法论指导，因此产品设计难度非常高。在业务、功能、技术方面牵扯的过多精力导致无法聚焦于体验方面，再加上设计难度过高，产品的用户体验自然也较差。

精选回复@如风

分析这个问题，首先要考虑用户的群体类型。

B端的用户面向商业群体即（商家），商家的需求大多都是很明显的、天然存在的，商家更关心的是流程的便捷性、利益的易取性。对应产品经理的能力更多考察的是逻辑思维能力和商业变现能力。

C端的用户面向群体是实际消费者即（买家），买家的需求很多是模糊的、不确定的，处于摇摆和寻觅之中。买家更关心的是消费的场景化、合理化。对应产品经理的能力更多考察的是感性的需求洞察力和营销分析能力。

问题2：做TO B产品，如何进行用户访谈？ @路中间的钉

精选回复 @星空的橙子

TO B的产品有很多可以借鉴TO C。

但是还有很多TO B产品有特殊性，特别是行业软件。

最简单的来说，就是受众目标不同。TO C产品大部分你的目的就是笼络住使用者，TO B的。。负责买单的人，往往不是负责使用的人。也就是说，你的产品界面针对的人，并不是有主动权进行购买和决定你产品商业价值的人。

两者关注点不同，例如一个行业软件，你需要对使用者做到的首先是安全，不容易出错，和可以及时解决使用疑难，相对的优化UI、新奇交互都需要靠后。只要能够顺利完成哦工作，哪怕不太人性化，但是一步步死板的容错性较高就符合基础需求。

往往提出的需求的业务部门，和决策部门，我们可以把场景分成三层：

底层：使用者，操作人员
第二层：使用部门的领导
第三层：最终审批的VP或者CXO们

调研的时候，他们的情况往往是这样，使用者一般提出的是细节，主要集中在操作问题和无法解决的应用问题。使用者的领导，关注的是最终产出的内容，以及工作效率 CXO们，关注的是下面是否都觉得OK，如果都OK，价格合适即可。

那么这三者，谁的建议最重要呢？我认为是第二层，第二层的意志可以盖过底层，而最终审批层并不关注这些细节，只会从更高的经济或者技术角度去考虑对自己的得失。因此第二层的大满意，底层的不反对，是我们的最终目的。

调研细节：需求分析往往从一开始的会议开始，承诺和分析使用者的基础需求，完成其8成以上的不复杂的需求，就可以让使用者不反对。针对第二层的在其需求上，以概念和故事进行描述，同时协助他完成一个需求构想，往往这些领导只注意产出结果，你可以帮其建议一个闭环的功能。做到以上两点，你才可以进一步走下去。

问题3：用户激励体系是否适用于B端产品？ @soul

精选回复@墨武

关于B端产品是否要做用户激励体系，这个问题，如果需要从B端用户的定义和用户场景上来分析：

1. TOB产品，尤其是撮合交易形式的产品体系，其交易特征往往表现交易周期长、交易频次低等特性。他的实际交易场景是不随主观购买欲影响（及交易双方在达成交易时，所考虑的因素会有很多，如：时间，季节，决策，价格，交易方等），更多的是被交易方（特别是支付方）下游的去库存、活动等制约，即在你的激励体系返利不大于其去库存压力之上时，功效极为有限。

2. TOB产品的实际业务交易双方往往不是单个个体，而是一个有组织结构的群体，如一次采购行为往往由计调进行产品确认、由财务进行最终付款。平台的激励体系在内部用户管理体系未建全的情况下，只能针对账号执行，无法精确到实际业务操作者，这种通过每日登陆、签到等激励体系，最终享受优惠的是账号本身，而不是实际操作者，实际操作能够直接得到的“利益”并不能直接反应在自己身上。导致参与及执行意愿会非常低。

3. 财务压力：TOB相对于TOC而言，往往是批量采购，交易额都是相当高。采购成本上，平台能提供的激励是非常小的，无法构成实际的激励目的，太多的话，运营资金压力，你懂得~

综上，在TOB产品里做激励，不如思考好先健全业务体系及会员管理体系。

良好且健全的会员管理体系，能够通过运营实际了解到，单个用户的实际需求或者具有针对性的规律。平台更能做的是，为双方交易者更加完美的找到实现交易的双方。精准，快速的为双方交易者达成交易，解决用户的时间成本和同等环境下最为优惠的交易双方。这点比花重金去打造用户激励体系更为重要和更具吸引力。

精选回复@冬日朵朵

B端激励肯定需要，但是是否需要使用积分这种展现形式，就看各公司和产品经理的选择了。举个例子，渠道管理的软件，要对渠道进行可量化的考评，比如一个季度、一年需要完成多少收入任务。有考评就需要相应惩罚措施进行激励。

比如没完成任务怎么处罚？超额完成怎么奖励？这些都是必须的。但是这个考评结果需不需要通过积分的形式动态展示还是通过对渠道等级划分来展示？我觉得就是交互的选择问题，不影响产品设计的本质。

问题4：相比于接地气的C端运营，稍显“神秘”的B端运营该怎么做呢？@泰米妮

精选回复@高晓月（人人都是产品经理专栏作家）

1、要回答第一个问题，就要从第二个问题分析起走。To B运营的对象是企业，To C运营的对象是普通用户。这里问到的“运营的对象”我也不知道啥意思。我就按我的方式来理解这个“运营的对象”。

（1）首先To B的产品肯定是要销售给企业。

（2）To B的使用者是企业里的人，老板、运营人员、技术人员哪怕是清洁工。

（3）B端产品有些只是连接产品和B端使用者，有些还要连接B端的C用户。举例财务软件，只需要企业的财务使用就可以。而销售给学校用的家校软件，则不仅是有学校管理者、老师还连接了学生及家长。

2、回到第一个问题，B端的运营，有什么特殊过人的招式和技巧。

（1）首先说这个B端运营，肯定不像C端那样，做各种活动策划啊，爆点事件啊什么的，收入也不是靠流量变现这类。B端的运营更像是销售、售后、实施这些，扎扎实实卖产品，给B端客户做培训，为他们的企业提高效率、减少成本、增加收益。Ｂ端用户不像Ｃ端，来的快去的也快。每个Ｂ端用户用你产品的时候，都会很谨慎，所以把握Ｂ端需求很重要。

（2）那就说说B端需求的事情，Ｂ端的用户画像，不是对某个企业做画像，而是对整个行业做画像，明确B端客户企业的痛点，去之前调查好用你产品的客户企业的背景，以及他们可能用过的竞品，让企业明确你产品的价值，企业才会拿出本来没有的预算来为你的产品买单。

（3）给Ｂ端客户使用，你要明白，企业他所处的位置，他要和你合作，也会看你的实力。所以必须要做产品和你自己公司的背书。很多企业选择合作伙伴的时候，会看重这点。做背书做背书做背书，重要的事情说三遍。

（4）打造明星企业客户，这点很重要。和Ｃ端产品不同，Ｃ端产品砸钱，看新增、活跃、留存等数据，关注流量变现。而Ｂ端不同，打造明星企业客户，会让你去谈其他企业客户时有数据依据。

（5）客户经理做好跟踪维护。好的工具要用的好才能体现出作用和效果，而Ｂ端的产品比Ｃ端的产品肯定复杂度要高些，尤其是有新功能开发出来，做好企业使用者的培训，如果他们觉得难用，就不会再有续费给到你了。

问题5：B端产品初期冷启动，该选择什么推广方式？ @小帆雅就是我呀

精选回复@马青云

1、日常渠道推广

通过用户画像锁定目标用户；
找出目标用户上网轨迹：集中在哪个网络部落，是技术论坛、还是产品经理社区、还是开源社区等等；
找到上网轨迹后，列出符合的渠道，按照渠道特点进行推广。

由于渠道太多，特点差异较大，这就需要按照渠道来分小组：新媒体、百度SEO（SEM）、论坛、qq等等。每个渠道所带来的效果都不同，就需要按照实践效果来做优先级区分。

“日常渠道维护”是运营推广的基础架构，也是稳定增长的主要手段。

2、搭建渠道架构后，还有很多常规的运营推广方式：活动营销（结合热点、节日）、BD合作、媒体PR等等。

运营推广方式多种多样，还是需要结合实践结果所得数据来不断修正路线：舍掉一部分，重点运营一部分。

以上两步就把整体日常的运营推广工作搭建完毕。

然后按照漏斗模型考虑，又牵扯到转化率，提升注册转化率的又要根据原因具体来做，这也算很重要的提升注册工作组成部分。

像所谓“自增长”手段（有奖活动、拉新分成、邀人点赞等等）这些方式统统都算“活动营销”，只不过是“长期”还是“短期”的区别。

精选回答@小果

工具型产品跟使用场景的关联度高（线下支付、出门打车）可替代性强、同质化严重，且变现能力差（对比C端）；且用户黏性低，停留时间短，用完即走。

以上这些都是工具型产品的特点，也是痛点所在。

工具型产品要推广，我认为要建立与用户的交流渠道。

方法1：结合热点，为品牌造势。例如节目冠名、活动冠名等（不过鉴于创业公司，这个不现实，略过吧）
方法2：根据自身产品的特色开展营销活动。具体的例子见15年微信发起的用户使用微信的成长轨迹（我忘了具体的名字），第一个加的人是谁，好友有多少，总共发了多少条动态的统计，在社交软件上疯狂被疯狂刷屏。
方法3：社群运营。在百度、知乎、微博、博客、微信等建立官方号，以及在相关行业的社区里活跃，发布帖子回复问题，能收获一批种子用户。

其次对于工具型产品的与场景关联度高的这一特点，可以用特定场景唤起用户；例如支付时想起工具产品，在电脑上打字想到输入法，想写字了打开Word……列举用户用到你的产品的场景在哪里。如果是支付产品，和电商平台、外卖平台等合作；如果是输入法，可以直接和电脑、手机厂商合作，直接在电脑上安装等等。